Vamos falar desta vez sobre uma tendência de estrutura de RH que está sendo cada vez mais utilizada no mercado americano e que está se tornando muito comum no Brasil pela implementação em âmbito global que algumas empresas multinacionais vem adotando. No Brasil esta prática já vem sendo implementada há vários anos, portanto penso que esta comparação com o mercado americano pode ser bastante útil.

Conhecida nos Estados Unidos como HRO (Human Resouces Outsourcing) ou terceirização dos serviços de RH, esta tendência no mercado americano está em sua fase de amadurecimento e já podemos encontrar números e dados interessantes sobre o que está ou não funcionando neste tipo de estrutura.

Um crescente número de organizações já tem implementado o HRO, é claro que algumas com muito mais eficiência e melhor resultados do que outras. Uma pesquisa desenvolvida pela empresa de consultoria americana Buck Consultants com mais de 80 empresas que já implementaram este tipo de estrutura nos Estados Unidos, tem mostrado algumas informações importantes que podem servir como aprendizado e experiência para sua empresa.
Vale ressaltar que esta terceirização pode ter várias amplitudes, desde um simples processo de RH até uma terceirização completa da área. Nesta pesquisa a grande maioria das empresas pesquisadas terceirizou parte dos seus processos de RH, variando de 3 a 7 processos.

Um dos resultados mais significativos desta pesquisa demonstra que há basicamente 2 tipos de objetivos quando se implementa este tipo de estrutura:

1)Aumentar a eficiência dos processos de RH, ou seja, reduzir custos em geral, melhorar a eficiência administrativa da área, reduzir os processos manuais, melhorar a consistência e atendimento a legislação vigente, fazer os custos fixos se tornarem cada vez mais variáveis e reduzir o investimento de capital em RH
2)Alcançar uma verdadeira transformação de RH, ou seja, além dos objetivos citados anteriormente, o principal desafio é focar tempo e recurso para prover mais serviços de planejamento e consultoria: planejar e gerenciar talentos, oferecer programas que promovam a melhoria do desempenho e retenham as melhores pessoas, fornecer medidas e indicadores de performance para melhorar o Retorno do Investimento (ROI) em pessoas e liderar mudanças culturais e organizacionais para atender as necessidades das pessoas e do negócio.

A pesquisa basicamente diferencia 2 tipos de organizações que tem implementado este tipo de estrutura:
a) as de alta performance, que são formadas por empresas que alcançaram índices significativos de produtividade e satisfação dos clientes, ou seja, uma melhoria de até 50% nos índices de satisfação de clientes e funcionários e;
b) as outras empresas, com índices inferiores e resultados não tão significativos.

A pesquisa demonstrou que:
- Na grande maioria dos casos, as organizações de alta performance são as que buscaram implementar a estrutura HRO para alcançar uma profunda transformação na estrutura de RH buscando assim um foco maior nas atividades que adicionam valor ao negócio e não simplesmente como fator de redução de custos e melhoria administrativa.
- Mais de 60% das empresas de alta performance responderam ter considerado desde o início do projeto reter os atuais funcionários de RH como parte da estratégia global, buscando desenvolve-los para o novo papel e novo escopo da área.
- Mais de 70% das empresas de alta performance implementaram como parte do gerenciamento de projeto para mudança as seguintes atividades: mudança na estrutura de remuneração dos profissionais de RH, comunicação constante dos planos e andamento do projeto, busca de patrocínio e compra do projeto pelas áreas clientes e executivos, plano de treinamento dos profissionais de RH e planos de carreira para os profissionais RH.
- Mais de 70% das empresas disseram ser os 2 maiores desafios na implementação: a prontidão dos gerentes de linha para esta mudança e a pressão de custos que limita os investimentos em RH.

Lições Aprendidas:
Algumas recomendações dadas pelas empresas consideradas de alta performance podem parecer óbvias mas são esquecidas por uma boa parte das empresas que implementam o HRO, são elas:
- Planeje e organize este tipo de mudança (HRO) focando na estratégia geral de Recursos Humanos e do negócio.
- O processo de mudança é estressante, portanto seja proativo em ajudar as pessoas a manterem o nível de desempenho e aumentar sua prontidão para mudança ? não espere pelos problemas.
- Faça da comunicação uma alta prioridade desde o início do projeto e estruture sua comunicação baseada em mensagens consistentes de como e aonde se deseja chegar. Personalize sua comunicação por grupos de interesse em termos de tempo e conteúdo.
- Faça da implementação uma parceria entre clientes e o fornecedor terceirizado. Garanta que a implementação aconteça de uma maneira integrada e com monitoramento constante da satisfação dos diferentes stakeholders: executivos, funcionários, gerentes de linha, etc.
- Gerencie processos, tecnologia e pessoas de maneira integrada - não trate-as como iniciativas separadas. Se possível tenha em sua equipe um "Program Manager" com responsabilidades especificas de gerenciar as atividades e etapas do projeto.
- Invista muito tempo e recurso em atividades de desenvolvimento da equipe de RH para este novo papel (habilidades, conhecimento e postura). Lembre-se, segundo as empresas de alta perfomance citadas na pesquisa, este novo papel da área deve estar focado em atividades que adicionam maior valor ao negócio.

Cuidados a serem tomados:
- Não decida implementar por modismo, questione se sua empresa realmente precisa deste tipo de solução e se está alinhado com a estratégia do seu negócio.
- Se decidir fazê-lo, pense qual a melhor amplitude da mudança, ou seja, será que para empresas que já tem processos muito bem estruturados de RH, não valeria a pena pensar em uma solução híbrida?
- Temos que concordar que do ponto de vista de desenvolvimento, este é o mundo que todo profissional de RH sempre sonhou trabalhar, poder focar-se no estratégico e deixar o operacional. O risco neste processo de mudança é tomar muito tempo para retrabalhar o operacional e os profissionais de RH não estarem preparados para fazer apenas o estratégico. O modelo tem que trazer em seu escopo um pacote de formação dos profissionais de RH, para que estes consigam fazer as leituras macro do negócio, tendências de mercado, melhores práticas, concorrência, etc. e esquecer sua micro-atuação nos processos individuais de RH (treinamento, seleção, salários, etc.) aonde eles sentiam-se confortáveis em atuar.

Sobretudo, ainda hoje a dissonância da estrutura pregada pelo modelo e a prática ainda é muito grande. Um erro clássico cometido pelos líderes do projeto e que ainda é muito encontrado em experiências brasileiras, é o de não envolver o pessoal da base no redesenho dos processos. O "Top down" causa um desconforto tal que leva a uma perda dos funcionários-chave que se sentiram desprestigiados no processo ou porque realmente não acreditavam no modelo.

Espero que estas informações possam ter ajudado você a refletir sobre esta tendência e possam contribuir positivamente para seu processo de mudança.

Este artigo teve a contribuição importante de Moises Marque - Coordenador de Recursos Humanos da Unilever.

Paulo Bolgar atual Diretor Mundial de Compensação e Benefícios e ex-diretor de RH para América do Sul da Lear Corporation, 20 anos de experiência em RH tendo trabalhado em empresas como General Motors, Delphi Automotive Systems e Rockwell Automation. Mestre em RH pela PUC-SP e Especialista em Estratégia de RH pela Michigan Business School.